i

Description

Un vieux projecteur de cinéma à bobines posé sur une table.

Source

Malcolmxl5 · page d’origine

Licence

CC0 Domaine public

Photo d’origine, non retouchée. L’arrière-plan en est une version stylisée par le site.

Le biais de projection

On prend ce que l'on ressent, croit ou préfère aujourd'hui pour la mesure de ce que les autres, et soi-même demain, ressentent, croient ou préfèrent.

En bref

• Quoi : on prête aux autres (ou à soi-même plus tard) nos propres goûts, émotions, motivations et connaissances du moment.
• Pourquoi : notre état présent est vif et facile à se rappeler ; celui des autres ou de demain doit être imaginé, et on l'imagine en partant du nôtre sans assez corriger.
• Détecter : « ce qui me motive les motive », « moi, à leur place… », des primes ou des projets conçus sans avoir demandé aux intéressés.
• Éviter : demander plutôt que supposer, séparer son état présent de la question, tester auprès de profils différents.

Sur cette page

1. Définition
2. Le mécanisme
   1. Ce que montrent les expériences
3. Où on le rencontre
   1. En conduite de projet
   2. En management
4. Cas célèbres
   1. « Eat at Joe's » : chacun croit que les autres feraient comme lui 1977
   2. Ce qui motive les employés : l'enquête de Kovach 1980-1987
   3. Les vêtements d'hiver commandés par temps froid 2007
5. Signaux de détection
6. Réflexes d'évitement
7. Avec l'IA : détecter, remédier, atténuer
   1. Détecter
   2. Remédier
   3. Atténuer
   4. Prompts à intégrer à vos usages
   5. Comment les intégrer
   6. Précautions
8. Limites
9. Sources et vérification
10. Voir aussi
    1. Se combine avec, ou renforce
    2. Biais voisins
    3. Contrepoids et réflexes associés

Définition#

Illustration fictive

Illustration fictive

Illustration fictive

Le terme recouvre deux phénomènes proches qu'il vaut mieux distinguer :

• la projection sur autrui (social projection) : supposer que les autres ont les mêmes préférences, croyances et émotions que soi ; c'est le cœur du faux consensus, décrit par Lee Ross et ses collègues en 1977 ;
• la projection temporelle (projection bias, au sens strict de Loewenstein, O'Donoghue et Rabin, 2003) : prédire que ses goûts futurs seront semblables à ses goûts présents, en sous-estimant l'effet de l'état du moment (faim, froid, fatigue, humeur) sur ses préférences.

Dans le cas du management, c'est surtout la première qui joue : un responsable motive, délègue, explique et récompense comme il voudrait qu'on le fasse pour lui. La seconde se rencontre aussi, quand on décide aujourd'hui, dans l'enthousiasme du lancement, de ce qui sera supportable en pleine période de charge.

Le mécanisme#

• L'ancrage sur soi. Pour savoir ce que pense l'autre, on part de ce que l'on pense soi-même et on corrige ; la correction est souvent insuffisante (voir l'ancrage). C'est l'explication la plus répandue du phénomène.
• Le fossé d'empathie chaud-froid. Loewenstein (2005) a décrit la difficulté à se représenter un état émotionnel ou physiologique (faim, douleur, colère, fatigue) qu'on n'est pas en train de vivre : sous l'emprise d'un état « chaud », on sous-estime l'état « froid » et réciproquement.
• Le manque d'information sur autrui. On voit rarement les vraies motivations des autres, mais on voit toujours les nôtres. La sélection de nos relations (on fréquente des gens qui nous ressemblent) renforce cette impression de normalité.
• Le besoin d'un monde cohérent. Penser que les autres sont comme nous rassure et simplifie la communication.

Ce que montrent les expériences#

Lors de l'étude de Ross, Greene et House (1977), des étudiants de Stanford devaient dire s'ils accepteraient de se promener sur le campus avec un panneau « Eat at Joe's » pendant trente minutes, puis estimer combien de leurs camarades accepteraient. Ceux qui avaient accepté estimaient en moyenne que 62 % des autres accepteraient ; ceux qui avaient refusé, qu'environ 33 % accepteraient (soit environ 67 % de refus). Chacun voyait son propre choix comme le plus courant.

Pour la projection dans le temps, Read et van Leeuwen (1998) ont demandé à des employés de choisir un en-cas pour la semaine suivante, soit fruit soit friandise ; ceux qui avaient faim au moment du choix ont opté plus souvent pour l'en-cas le moins sain, alors qu'il s'agissait de leur futur état. Gilbert, Gill et Wilson (2002) ont fait un constat voisin dans un supermarché : des personnes à jeun avant leurs courses achetaient plus d'articles ne figurant pas sur leur liste que celles qui avaient mangé.

Où on le rencontre#

En conduite de projet#

• Recueil de besoins : l'équipe conçoit l'interface « comme elle l'aimerait », pour des utilisateurs dont le métier, l'âge ou les outils sont tout autres.
• Documentation et formation : « c'est évident » vu de l'équipe, pas de l'utilisateur (voir la malédiction du savoir, très voisine).
• Relation avec le client : on suppose que le client veut la même chose que nous (la meilleure solution technique) alors qu'il veut peut-être la sécurité, la rapidité ou un budget tenu.
• Planification : un chef de projet frais et plein d'énergie à la fin d'un cycle prévoit pour l'équipe un rythme qu'elle ne tiendra pas en fin de semestre.
• Conception d'astreintes et d'incidents : on règle des seuils d'alerte et des rotations en pleine accalmie, sans se mettre dans l'état de la nuit du déploiement.

En management#

• Motivation : le manager que le défi et l'autonomie motivent croit que tous recherchent l'autonomie ; or tel collaborateur veut de la clarté et de la stabilité.
• Primes et reconnaissance : on offre ce qu'on aimerait recevoir (un dîner, une prime, une mention publique), parfois à des gens que la mise en avant gêne.
• Délégation : « moi, je n'ai besoin que d'un objectif », donc on ne précise rien ; ou « j'ai besoin de tout contrôler », donc on contrôle tout.
• Communication : un message jugé clair parce qu'on connaît le contexte, une mauvaise nouvelle annoncée comme on voudrait l'entendre.
• Flexibilité et horaires : on imagine que les autres ont les mêmes contraintes familiales, géographiques ou de santé que soi.
• Décisions d'équipe prises dans un état « chaud » : engagements pris juste après un succès, ou une crise, dont on mesure les conséquences plus tard.

Cas célèbres#

Signaux de détection#

• « Moi, à leur place, je… » comme justification d'une décision qui les concerne.
• « Tout le monde veut… », « personne n'aime… » sans enquête ni échange direct.
• Une prime, un avantage ou une réunion dont personne n'a validé l'attrait auprès des destinataires.
• Les messages sont clairs pour l'émetteur et suscitent beaucoup de questions chez les destinataires.
• Des collaborateurs aux profils différents (âge, métier, situation familiale) reçoivent exactement le même traitement.
• Une surprise régulière devant des réactions (« je ne comprends pas pourquoi ils n'en veulent pas »).
• Des décisions importantes prises juste après un état émotionnel marqué (succès, échec, fatigue) sans temps de recul.

Réflexes d'évitement#

1. Demander plutôt que supposer. Pour la motivation, les horaires, les primes, la charge : entretien individuel, enquête courte, atelier. Une question ouverte vaut mieux qu'une hypothèse confiante.
2. Écrire son hypothèse avant de demander. « Je pense que l'équipe préférera A. » Comparer ensuite avec les réponses : l'écart mesure votre biais, et il instruit les décisions suivantes.
3. Tester sur des profils différents. Avant de généraliser une prime, un horaire, un outil, une formation, passer par des personnes dont la situation diffère de la vôtre.
4. Décrire l'autre par ses données. Ses contraintes, son parcours, ses objectifs, tels qu'il les exprime, plutôt que les vôtres transposées.
5. Proposer un choix. Donner aux personnes plusieurs formes de reconnaissance ou de flexibilité, plutôt qu'une seule prétendument valable pour tous.
6. Décider à froid. Pour une décision engageante, attendre un temps de recul, ou la faire valider par un tiers qui n'est pas dans le même état émotionnel ou physique.
7. Se mettre dans l'état futur. Avant de s'engager sur un rythme ou une charge, se demander : « Dans six semaines, en pleine fin de cycle, est-ce encore raisonnable ? ».
8. Entendre l'écart. Quand quelqu'un réagit autrement que prévu, ne pas conclure à de la mauvaise volonté : se demander quelle hypothèse sur lui était fausse.

Avec l'IA : détecter, remédier, atténuer#

Prompts à intégrer à vos usages#

1. Interroger mes hypothèses sur une équipe. À utiliser avant de décider d'une prime, d'un changement d'organisation ou d'une communication.

Je prépare [décision : prime, changement d'horaires, réorganisation, annonce] pour [équipe : taille, métiers, âges approximatifs, contexte].
Mon hypothèse actuelle : [ce que je crois que les gens veulent ou craignent].
1. Liste cinq raisons pour lesquelles cette hypothèse pourrait être fausse pour certains membres, sans te servir de stéréotypes.
2. Rédige dix questions ouvertes, neutres, à poser à l'équipe pour vérifier.
3. Propose une façon simple de recueillir les réponses de façon anonyme.
Précise que ce sont des hypothèses à vérifier, pas des faits sur mon équipe.

2. Tester un message auprès d'un lecteur sans contexte. À utiliser avant d'envoyer une annonce, une consigne ou une documentation.

Voici un message que je vais envoyer : [texte].
Lis-le comme quelqu'un qui n'a aucun des éléments de contexte suivants : [ce que vous savez et que le lecteur ignore].
Indique : ce qui n'est pas compris, les mots ou abréviations non définis, les questions que le lecteur se posera, et ce qu'il pourrait comprendre de travers.
Propose une version corrigée, puis la liste des suppositions que mon message fait sur le lecteur.

Comment les intégrer#

• Avant une décision qui touche l'équipe : le prompt 1, puis le questionnaire est envoyé pour de vrai.
• Avant une annonce : le prompt 2, puis relecture par un membre de l'équipe qui n'a pas le contexte.
• Après : comparer vos hypothèses écrites avec les réponses, et noter l'écart.

Précautions#

• Un « persona » produit par l'IA est une hypothèse, pas une enquête : il peut reproduire des stéréotypes (âge, genre, origine). Ne l'utilisez jamais pour décider du sort d'une personne réelle.
• Ne communiquez à un outil non autorisé aucune donnée nominative ou confidentielle sur votre équipe ou vos clients.
• Évitez de laisser l'IA trancher à votre place sur ce que veulent les gens : elle renforcera vos propres hypothèses si vous les lui fournissez.
• Pour des questionnaires sur des sujets sensibles, prenez l'avis de votre service des ressources humaines et respectez les règles de consultation applicables.

Limites#

• Supposer que les autres nous ressemblent n'est pas toujours une erreur : la plupart des gens partagent bien des préférences avec nous, et l'effet de faux consensus peut refléter une information réelle (nos propres préférences sont un indice, pas un mauvais indice).
• Le faux consensus et la projection temporelle sont deux phénomènes distincts, souvent confondus ; leurs mécanismes et leurs ordres de grandeur diffèrent.
• Les expériences de laboratoire portent sur des choix simples (en-cas, panneau) ; les transposer à la motivation d'équipe est une extrapolation raisonnable, pas un résultat mesuré.
• L'enquête de Kovach est ancienne et déclarative ; les facteurs de motivation varient selon les pays, les métiers et les époques.
• La parade n'est pas de « ne plus rien supposer » (impossible) mais de savoir quand une supposition devient une décision, et de la vérifier à ce moment-là.

Sources et vérification#

• Loewenstein, O'Donoghue & Rabin (2003), « Projection Bias in Predicting Future Utility », The Quarterly Journal of Economics, 118(4)
• Ross, Greene & House (1977), « The “false consensus effect”: An egocentric bias in social perception and attribution processes », Journal of Experimental Social Psychology
• Read & van Leeuwen (1998), « Predicting Hunger: The Effects of Appetite and Delay on Choice », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76(2)
• Gilbert, Gill & Wilson (2002), « The future is now: Temporal correction in affective forecasting », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 88(1).
• Conlin, O'Donoghue & Vogelsang (2007), « Projection Bias in Catalog Orders », American Economic Review, 97(4), 1217-1249
• Loewenstein (2005), « Hot-cold empathy gaps and medical decision making », Health Psychology, 24(4, suppl.).
• Van Boven & Loewenstein (2003), « Social projection of transient drive states », Personality and Social Psychology Bulletin, 29(9).
• Kovach (1987), « What motivates employees? Workers and supervisors give different answers », Business Horizons, 30(5).

Voir aussi#